我们应该如何正确评价当当？

      我们应该如何正确评价当当?

      这个问题，其实是我们应该以怎样的标准来评价一个企业。

      “海航系将收购当当”的消息传出后，各种声音铺天盖地：有人为当当感到惋惜，有人盘点当当如何错失时机，有人拿京东甚至亚马逊跟当当比较……

      我们很可能在犯一个错误，即用“做大做强”的唯一标准在评价当当，这也是我们长久以来形成的根深蒂固的思维方式——从市值与规模上看，京东做大做强了，相比之下当当逊色许多，所以京东应该收获掌声与鲜花，而当当只能得到惋惜与批评。

      但是，做大做强是评价企业的唯一标准吗?显然不是。

      如同世界上没有两片相同的树叶，世界上也没有两个相同的企业。不同企业基因不同，使命愿景价值观不同，发展路径不同，商业模式不同，客户群体不同……自然不能用唯一标准来评价与比较。

      虽然京东与当当共同的商业行为是卖书，两者之间也有竞争关系，但前者卖的是商品，追求“多快好省”，花重金自建物流，为用户创造极佳的购物体验;后者卖的是文化，把好书推荐给用户，发起文化公益活动，为作者讨稿费、降书号费以及打击盗版，一切的出发点都是为了“文化自信，让文化人有尊严”。

      两种不同的出发点与逻辑，落脚于市场终端就是两种不同的用户体验，京东是更好的购物体验，当当是更好的文化体验。正如当当网创始人俞渝所说，卖家电当当不如京东，卖书当当“杠杠”的。

      两种不同的出发点与逻辑，落脚于财务报表就是两种不同的业绩指标，京东拥有千亿营收与较少的利润，当当拥有百亿营收与较多的利润。

      两条截然不同的产业赛道，两种截然不同的价值体系，高低之分没有意义。全品类大规模的京东是好公司，深耕图书文化产业的当当亦是好公司。

      引发舆论还在于“当当将被收购”这条消息本身。“把企业当儿子养当猪卖”的论断是企业界长久以来的讨论。李国庆、俞渝夫妇两人创立当当19年，公司控制权很可能随着股权交易旁落他人，这样的故事似乎令人惋惜。但这就意味着企业经营失败了吗?很明显，也不是。

      从时间维度看，企业与企业家之间究竟应该是一种怎样的关系?

      基业长青与百年老店，是很多企业家做企业的目标。然而，一旦放大时间维度，人们通常会忽略两点：其一，企业寿命可以远大于企业家的职业生涯甚至人生寿命;其二，某种意义上企业家很可能成为企业发展的局限。

      就企业家本身而言，这样的认知需要格局与胸怀。其实这就是俞渝所说的，当当网的前缀与后缀，不必永远挂着李国庆或者俞渝。股权层面发生变化，反映了我们这个年代的选项越来越多。即使交易完成，当当被收购，这也是公司发展的实际需要。而对于李国庆夫妇，当当也不是他们人生的束缚，并不意味着两人的创业历程就此止步。

      如何评价当当，取决于我们的评价标准，而我们评价企业的标准，又很大程度地决定了我们做企业的目的。如何评价当当被收购，取决于我们的远见与胸怀，而我们的远见与胸怀，又很大程度地决定了我们创立的企业能够走多久走多远。

      如果一家公司消失了，这个世界会失去什么?这是微软CEO纳德拉在带领微软转型时自己问自己的问题。答案其实就是公司存在的价值，答案本身也一定是丰富多彩的。